О пороге управляемости компанией и как его преодолеть

- 72 -

В Российских компаниях достаточно актуальна проблема "ручной управляемости", которая заключается в том, что собственник предприятия, который одновременно является и первым лицом – Генеральным директором, непосредственно управляет решением всех значимых вопросов на своем предприятии. Также эта проблема во многих случаях актуальна и для компаний с наемным директором, практикующим авторитарный стиль ручного управления.

Собственно говоря, это нельзя считать проблемой для небольшого предприятия. Активный, хорошо организованный руководитель может вполне оперативно и успешно решать все значимые вопросы и принимать необходимые решения, держа все нити управления в своих собственных руках. Сложности здесь растут по мере роста и усложнения предприятия, так что в некоторый момент это становится непреодолимым препятствием или ограничением для его развития.

Видимый корень ограничений здесь в следующем:

Достаточно очевидно, любой человек имеет ограниченные ресурс времени, который расходуется задолго до истечения 24 часов в сутки. Даже если руководитель организует и строит свою работу сколь угодно непрерывно, он не может провести в течение одного рабочего дня дюжину продуктивных совещаний, подписать (знакомясь с содержанием) сотню документов, лично обойти в течение дня все участки своего предприятия и попутно решить множество сопутствующих вопросов. Собственного говоря он может пытаться это делать, но количество решаемых вопросов ограничено резервом его времени и его способностями, поэтому масштаб развития предприятия зависит настолько, сколько вопросов стоят в очереди личного решения руководителем. Таким образом желание "держать всё под контролем" имеет свои естественные границы.

В сущности, можно понять насущную потребность собственников предприятий в личном контроле всех значимых событий в своей организации. И современные технологии управления позволяют здесь значительно поднять планку контроля и управляемости предприятием. Иногда до той степени, которая ограничивает развитие предприятия уже размерами потенциального рынка сбыта его продукта, что для многих акционеров без излишних амбиций может быть вполне достаточным.

Кратко рассмотрим пример реализации такой эффективной системы управления, которая уже показала свою результативность на практике:

Основой для процесса ежедневного управления является годовой стратегический план. В нем указаны целевые значения ключевых показателей на уровне компании в целом и на уровне подразделений двумя уровнями ниже, причем не только финансовые, такие как как "выручка" или "операционная прибыль", но и показатели клиентского сервиса, внутренней организации бизнес – процессов, а также потенциала для развития, как например, уровень компетенций персонала и уровень автоматизации бизнес- процессов.

Позитивные изменения фактических значений основных ключевых показателей должны быть подкреплены стратегическими мероприятиями, которые направлены на их достижение. Такие мероприятия также указаны в стратегическом плане. Стратегия, кстати, единственный документ, который является документом "бумажным". Остальные элементы управления данной системы автоматизированы.

< Предыдущая

· Опубликовано 20 апреля 2016 г.

> Оглавление

Пример схемы управления предприятием. Подробнее с упомянутой системой управления можно ознакомиться в разделе: Феномен предприятия

Ключевые показатели предприятия декомпозируются ниже на уровень дирекций и еще на один уровень до подразделений третьего уровня и отображаются на специальных дашбордах: панелях информации для управления. Дашборд ключевых показателей подразделения детализируется до уровня операционной панели информации, которая позволяет проводить ежедневный контроль всех ключевых функций, выполняемых подразделением и качество результата его работы. Также к данной панели информации подразделения привязывается дашборд личных показателей персонала, служащий основой для автоматического расчета начисления переменной части заработной платы по системе материального стимулирования.

С другой ветви управления, стратегические мероприятия компании декомпозируются вниз на отдельные частные мероприятия, входящие в их состав вплоть до элементов стандартных работ (work package) с известной нормативной трудоемкостью. Иерархическая структура работ, где на верхнем уровне стратегические мероприятия, а точнее говоря их ожидаемый результат привязывается к ключевым показателям, а на нижнем уровне мероприятия сводятся к стандартным работам, связанных с системой материального стимулирования персонала позволяет исключить те работы, которые в реальности не важны и не нужны компании. По моим наблюдениям наличие множества бессмысленных по результату, но ресурсоемких задач является значительной проблемой корпоративного управления во многих крупных компаниях.

В заключение данной темы необходимо сказать, что упомянутый здесь "порог управляемости" неизбежно определяет еще одна, очень коварная причина, которая не лежит на поверхности и потому нечасто осознается собственниками предприятий в должной мере.

Степень развития и устойчивости предприятия в случае ручного управления полностью определена личными склонностями и принципами, а говоря точнее привычками и шаблонами мышления конкретного руководителя. Каждый человек имеет свои личные, свойственные именно ему предпочтения, манеру поведения и предпосылки в принятии решений. Соответственно, то, что выходит за порог его лично приобретенного опыта и понимания, он попросту не воспринимает. Более того, может даже не осознавать, как будто этого не существует.

Вследствие этого руководитель, даже будучи вполне успешным в прошлом, может попросту не заметить новые угрозы и вызовы, которые приходят вместе с изменениями в деловой среде. Или, с другой стороны, он может не обратить внимания на новые возможности инвестиций, которые сопутствуют тем же изменениям в окружающей социальной среде. И здесь чисто технологические системы, облегчающие рутину управления, уже не помогут.

Следующий качественный скачок в развитии управления на предприятии неизбежно состоит во внедрении эффективных структур коллегиального управления, но это уже тема для другой дискуссии.

По материалам выступления на II Форуме индустрии питания и гостеприимства, г. Воронеж, 19 апреля 2016 г.