|
Квантовый мир и принятие решений руководителем |
|
© 2014 Сергей Котов |
|
· Опубликовано 23 февраля 2014 г. |
|
- 58 - |
|
Казалось бы, что общего может быть между явлениями микромира "элементарных" частиц, описываемого математическими уравнениями квантовой механики и эффектами социальной среды, например, поведением персонала на крупных предприятиях? Это удивительно, но есть глубинные связи, соединяющие и социальные коллективы и системы микромира, несоизмеримо далеко отстоящие друг от друга по иерархической лестнице рекурсии. В традиционной механике, как и в других классических науках, позиция исследователя принципиально отделена от предмета исследований; предполагается, что существует объективный мир и существует человек, этот мир изучающий и познающий его объективные законы. При этом также неявно предполагается, что инструменты и методы научной работы не вносят возмущения в исследуемый мир или эти отклонения принципиально можно скорректировать более совершенными методами и инструментами. Для микромира эти, казалось бы, очевидные предположения о точности и объективности методов исследований не работают. Кроме широко известного принципа неопределенности Гейзенберга существует, может быть еще более удивительный эксперимент с анализом распределения потока электронов, проходящий через две щели в некоторой преграде. Поразительно, но в случае отсутствия факта наблюдения электрон при преодолении препятствия ведет себя как волна, проходя через две щели одновременно и отображая на экране типичную картину интерференции волн. А в случае попыток зафиксировать детектором прохождение электрона через препятствие, он вдруг с позиции "здравого смысла" необъяснимо превращается в частицу, которая может пройти лишь через одну щель и тем самым демонстрирует вполне четкую траекторию своего движения. Получается, что как будто электрон "чувствует", что за ним наблюдают, и переводит свое поведение в момент наблюдения из одного состояния в другое. Теперь посмотрим на явления макромира – коллективы людей. Здесь эксперименты, проводимые в поиске законов поведения или правил менеджмента или анализ последствий внедрения различных технологий также воздействуют на "объекты" исследований, которые через обратную связь, зная, что за ними наблюдают, изменяют и адаптируют своё собственное поведение. Широко известен т.н. "хоторнский эффект", обнаруженный в двадцатых годах XX века, но на практике с подобным эффектом воздействия на поведение людей процесса наблюдения или попытки измерения результатов работы знаком каждый опытный руководитель. Проектируя систему организационного управления для коммерческого предприятия или иной социальной структуры необходимо помнить и учитывать, что сам факт повышенного внимания руководства влияет на поведение людей вполне определенным образом, зависящим от методов работы и конкретной ситуации в целом. Чаще всего, внимание руководства положительно влияет на производительность труда сотрудников, но достигаемый эффект является несистемным и кратковременным. Но вернемся к нашему "хитрому" электрону из предыдущего опыта. Еще раз отметим важный экспериментальный факт: в случае отсутствия наблюдения за состоянием частицы она ведет себя неопределенным образом как волна, а в момент попытки контроля своего состояния приобретает вполне конкретное поведение из числа возможных, но какое из них именно, предсказать можно лишь вероятностным образом. Хотя следует сделать важное уточнение, что на текущий момент законы поведения "элементарных" частиц ученым известны как вероятностные, то есть, не факт, что они являются таковыми "на самом деле" и в глубине природы не скрываются пока еще не открытые человеку закономерности или пространства. Если следовать убеждению, что между различными явлениями природы даже внешне несопоставимыми, тем не менее, существует глубинная связь, то наблюдение или анализ за одними из них может предоставить ценные идеи для управления другими. Вот, скажем, обратимся к стратегии принятия решений – основной обязанности руководителя. Можно показать, что наиболее целесообразным поведением руководителя является стратегия непринятия или, говоря точнее, не демонстрации публичных конкретных решений тогда, когда их от него не ждут; но при этом "мгновенное" принятие или, опять же говоря точнее, публичная демонстрация решений тогда, когда их от него действительно ждут. Да простит мне столь смелое сравнение уважаемый читатель, но руководителю подобно "элементарной" частице лучше быть неопределенным как волна в период, скрытый от внешних наблюдателей, но четким и последовательным (при этом не поддающимся внешней расшифровке мотивов поведения) материально весомым человеком, принимающим быстрые конкретные решения в моменты публичного поведения. Доказать представленный выше тезис можно различным образом. Например, это одно из многочисленных следствий закона о необходимом разнообразии для науки управления. Каждое принятое конкретное решение снижает разнообразие доступных решений для руководителя, поэтому не следует ограничивать свои собственные возможности публичной декларацией решений в ситуациях, когда внешние обстоятельства того не требуют. Но, с другой стороны, принятие мгновенного и конкретного решения необходимо в ситуациях, когда оно требуется, так как позволяет в свою очередь снизить разнообразие внешней среды, чтобы иметь возможность продолжить адекватное управление или регулирование ситуации. Эти два правила интуитивно знают опытные переговорщики; они стремятся к тому, чтобы оппонент первым высказался и тем самым проявил конкретную позицию и одновременно ограничил свое поле доступных аргументов. Впрочем, конкретные примеры для подтверждения представленных тезисов всякий раз можно обнаружить и в ежедневных новостях [на момент подготовки этой заметки 21.02.2014 г. стремительно развивается политический кризис на Украине, предоставляющий обильную почву для размышлений на тему управления и принятия решений]. В завершение данной заметки отметим, что в квантовой механике известны и другие удивительные эксперименты, например эффект "квантово запутанных частиц", внимательное изучение которого, может быть, предоставит идеи совершенно неожиданных решений в "запутанных", но взаимно - связанных ситуациях управления. Оставим здесь поле для собственных размышлений любознательного читателя. |
|
Смотрите также: |