|
Пространство и направления для управления |
|
Когда мы говорим про качество управления на предприятии, то часто интуитивно понимаем под этим отлаженность текущих бизнес – процессов; взаимодействие различных служб компании между собой и внутри своих подразделений; разумное разделение или совмещение ответственности при выполнении своих обязанностей руководителями и сотрудниками. Об этом в общих словах говорится, например, в методиках обеспечения и стандартах качества, а количественный метод оценки результата работы по организации управления предлагается в различных моделях зрелости (maturity model). |
|
© 2011 Сергей Котов |
|
Достаточно много проектов по оптимизации и автоматизации бизнес – деятельности реализуется в этом направлении. Но бывает так, что вроде бы всё хорошо организовано на предприятии или в его отдельном подразделении: люди все заняты и даже бывает, остаются «поработать на вечер», процессы взаимодействия, кажется, отлажены, а полезный результат деятельности за некоторый промежуток времени напоминает ее имитацию. Представим себе простой детский воздушный шарик, наполненный воздухом. Если нет ветра, он покоится на месте, несмотря на то, что внутри него миллионы молекул воздуха активно двигаются. Но двигаются они хаотично в различных направлениях и результирующая сила их движения близка к нулю. Чтобы шарик живо и весело полетел, нужно очевидно освободить его отверстие для впуска воздуха, то есть придать хаотичному движению молекул преимущественное направление. Для предприятия аналогом этой операции, конечно, является постановка целей. Но чтобы действия предприятия в целом и его подразделений в отдельности не напоминали веселый полет шарика по непредсказуемой траектории, постановка целей и ключевых показателей, которые показывают степень приближения к целям, требуют отдельного внимания и составляют еще одно серьезное направление для управления. Важно понимать, что по отношению к организации процессов оно является определяющим или, говоря более точно, представляет собой метаязык для управления организацией процессов. |
|
Примером разумного подхода здесь является известная сбалансированная система показателей (balanced scorecard), но этот подход не единственный, применимы и другие, реализующие иные идеи управления. Еще раз отметим, что и оптимизация процессов и управление по целям являются принципиально разными типами управленческой деятельности. Второе направление в целом определяет действия для первого, возможно линией реализации внутренних проектов, а вместе они образуют некоторые связанные пространства управления. Но и эта связка сама по себе не работает, если как говорится, нет того, кто «надует воздушный шарик». Речь идет о третьем направлении для управления – энергии и связанной с ней корпоративной культуре. Энергию в компанию и ее подразделения приносят только их энергичные руководители, больше ей взяться неоткуда. Креативность и инициативность отдельных сотрудников в данном случае не имеет существенного значения. Креативность, инициативность отдельных сотрудников имеет значение только для эффективности распространения энергии и культуры управления руководителей в пределах предприятия. В случае «отсутствия энергии наверху» отдельные ее очаги внутри компании обыкновенно просто взаимно «гасят» друг друга. А это значит, что речь идет о вполне самостоятельном и осознанном направлении для управления: миссии и гимны, кодексы корпоративной культуры на стенах кабинетов являются пусть иногда полезными, но все-таки «артефактами», а не инструментами управления. |
|
· Опубликовано 29 марта 2011 г. |
|
Почему эти идеи так важны с практической точки зрения? Потому что, рассматривая сложные ситуации, проблемы уровня развития предприятия только на уровне и «языке» одного направления мы сильно рискуем в успешности принятых решений и предпринятых действий. Математик бы сказал, что нельзя изменением одной переменной управлять поведением многофакторной системы в целом, но это по-своему знает и кухарка, которая не будет готовить свое любимое блюдо для того, кто не любит ее. |
|
- 11 - |
|
- 1-10 - |