02 понедельник

НАБЛЮДЕНИЕ 20

Принятие решений руководителем требует умственных усилий, запас энергии для которых у каждого человека ограничен. Это как аккумулятор, который разряжается в период нагрузки и требует естественной подзарядки в течение некоторого времени.

 

ПРАВИЛО 11

В качестве руководителя необходимо избегать принимать поспешные решения (как положительные, так и отрицательные), если вы чувствуете, что устали от интеллектуальных усилий решения предыдущих проблем. Хотя бы просто немного отвлекитесь, а если вы ведете совещание – прекратите его.

 

СОВЕТ

Если вы тот человек, который ждет положительного решения руководителя – используйте фактор усталости для своей пользы: если нет возможности "взять его измором" – постарайтесь немного отложить инициативу решения своего вопроса.

 

03 вторник

Материальную и нематериальную мотивацию обычно считают двумя различными методами стимулирования человека к желаемому поведению - действиям и принимаемым решениям.

Но это не просто различные методы стимулирования: материальная и нематериальная мотивация находятся в оппозиции друг к другу.

 

ПРАВИЛО 12

Как руководитель не используйте одновременно в одной ситуации стимулы материальной и нематериальной мотивации. Если действиями человека движет стимул гордости и ответственности за результат своих решений, "подкрепляя" это стремление деньгами вы в той или иной степени обесцените исходный позитивный стимул. 

 

04 среда

НАБЛЮДЕНИЕ 21:

В корпоративной практике нередко бывают ситуации, когда некоторый руководитель – бедолага хронически не справляется со своими функциями, обязанностями и обязательствами. Если он, несмотря на посредственные личные результаты, продолжает работать в компании, то у его высшего руководителя может возникнуть соблазн передать часть его ответственности (но не полномочия!) другим лицам.

 

Об этом часто говорится, но всё-таки полезно напомнить:

АКСИОМА МЕНЕДЖМЕНТА:

Ответственность руководителя и его полномочия должны полностью соответствовать друг другу.

 

Руководитель с ответственностью, но без полномочий будет "мальчиком для битья", а руководитель с полномочиями, но без ответственности станет вредным для компании "серым кардиналом".

 

05 четверг

Если вы делите мир только на черное и белое, то ваше мышление примитивно. Качество мышления напрямую зависит от способности к классификации явлений.

В "черно – белом" мире старайтесь отметить хотя бы пять - десять оттенков серого.

Подробнее о связи способности к классификации и мышления

 

06 пятница

Для того чтобы организовать качественное управление в подразделении на предприятии нужен компетентный руководитель. Это условие вполне очевидно. Но для построения устойчивой (иначе говоря, жизнеспособной) управляемой системы для нее необходим компетентный руководитель еще одним уровнем выше.

Это одно из частных следствий Закона влияния двух уровней управления

 

10 вторник

НАБЛЮДЕНИЕ 22

По нескольким причинам сложно объективно оценивать себя лично и деятельность своего подразделения, своего предприятия. Во-первых, сказывается очевидный "конфликт интересов", а во-вторых, находясь внутри потока времени и внутри происходящих событий значимость незначительных и недавних событий субъективно увеличивается, а с другой стороны изменения в плавно текущих процессах значительной длительности изнутри сложнее заметить.

 

ПРАВИЛО 13

Для помощи в объективной оценке деятельности как специалистов и руководителей, так и подразделений необходимо применять бенчмарк по другим специалистам, руководителям и подразделениям, находящихся в сходных условиях, а, если имеются достоверные источники информации, то и по другим предприятиям.

 

11 среда

ВАЖНЫЙ ТЕЗИС:

Мастерство руководителя заключается в том, чтобы (простите за сложное высказывание): минимизировать неопределенность ситуации минимально возможными усилиями с выбором из максимально разнообразных и максимально незаметных решений.

Подробнее: минимализм руководителя

 

12 четверг

НАБЛЮДЕНИЕ 22

Со временем любые успешно работающие, но жестко поставленные схемы управления на предприятии неизбежно теряют эффективность, а одна из основных причин, как бы это странно не звучало на первый взгляд - это корпоративная культура, ориентированная на мотивацию достижения результата и нетерпимость к ошибкам.

 

ПРАВИЛО 14

Стратегически важным в долговременной перспективе является постоянный поиск новых решений, а с ним неизбежно связана вероятность проявления кратковременных неудач и ошибок. Корпоративная культура и система мотивации должна разумно относиться к ошибкам поиска лучших решений для руководителей, да и просто сотрудников, особенно в подразделениях проектного типа.

 

Подробнее о "ценности" ошибок и "случайных" решениях

 

13 пятница

В пятницу 13 числа не лишнем будет напомнить, что крупные технические, технологические, организационные, общественные сбои и катастрофы никогда не происходят так уж "внезапно и неожиданно". Всегда имеются и предшествуют особые признаки: мелкие инциденты, неисправности, то есть такие события, которые можно обнаружить и на которые, если вовремя и разумно отреагировать, то можно предотвратить или хотя бы немного отодвинуть скорое приближение "случайной" катастрофы.

 

16 понедельник

Если все подчиненные некоторого руководителя не справляются со своими обязанностями и демонстрируют неудовлетворительный результат работы, то как вы считаете: это провал всех и каждого подчиненного в отдельности или, может быть, следует искать другие причины столь печальной ситуации в управлении?

 

17 вторник

НАБЛЮДЕНИЕ 23

В век интернета многие руководители успешно демонстрируют иллюзию управленческих знаний. Слышали ли вы о BSC? А о цикле Деминга PDCA? А разбираетесь ли вы в "теории ограничений"? Если нет, то стоит на пять минут с совещания выскочить в коридор, загрузить соответствующую статью из Википедии – и вуаля – готов новоиспеченный "знаток".

 

СОВЕТ

Внимательнее относитесь к управленческим знаниям как с точки зрения своей личной компетентности, так и с точки зрения оценки других. Слышать о чем-то еще не значит знать и уж тем более успешно применять это на практике. Любое упражнение по практике использования специфических познаний сразу покажет их реальную глубину.

 

18 среда

НАБЛЮДЕНИЕ 24

При проведении анализа каких-либо событий обычно возникает соблазн объяснения факта их наступления одной единственной причиной, что даёт милую иллюзию быстрого "понимания ситуации". В реальности наступление любых событий представляет собой сходящуюся временную цепь причин и следствий, каждое из которых еще не обладает "единственно решающим" значением.

ПРАВИЛО 15:

Анализируя важные события не ограничивайтесь определением единственной причины (повода, основания). Вскройте по крайней мере несколько звеньев предшествующей цепи. Это позволит руководителю гораздо лучше понять, какие ответные действия предпринимать для изменения ситуации.

 

19 четверг

НАБЛЮДЕНИЕ 25

Проект по причине неполной известности внешних условий на его старте или динамичного изменения окружающей ситуации в ходе его реализации может завершиться неудачей даже при качественном выполнении задач, осуществляемых в его рамках. В этом состоит основное отличие проекта от организационного процесса. Управление рисками снижает, но не устраняет эту вероятность.

ПРАВИЛО 16

Проекты, по которым на этапе инициации нет возможности конкретно сформулировать конечный результат, следует разделить на фазы, которые образуют отдельные проекты в единой программе. Реализация нескольких последовательных проектов позволяет лучше фокусировать их на решении исходной потребности в результате и значительно снижает общий риск.

 

20 пятница

Для не проектно - ориентированной компании хорошо организованный проектный офис с точки зрения функций можно представить как некоторую экономичную машину, которая получает корректно подготовленные проекты на входе и с минимально необходимым потреблением ресурсов выдает завершенные проекты на выходе.

 

ПРАВИЛО 17

Перед началом реализации проекта Заказчик, Куратор и руководитель проекта должны прийти к единому пониманию его конкретного результата (Vision).

 

23 понедельник

НАБЛЮДЕНИЕ 26

Стремясь экономить собственное время и усилия менеджмент часто стремится следовать наставлениям и правилам "гуру менеджмента" без понимания условий, когда эти правила в реальности работают. Разумеется, советы различных "гуру" на одну и ту же тему могут в той или иной мере противоречить друг другу.

ПРАВИЛО 18

Копируя чужой опыт и следуя рекомендациям необходимо самостоятельно разбираться в сути условий, в рамках которых они полезны.

 

24 вторник

Цели проекта лежат за его рамками; в рамках проекта решаются его задачи.

 

СЛЕДСТВИЕ

Широко известный российскому менеджменту принцип SMART - формулировок используется в первую очередь для задач проекта. На этапе инициации проекта может быть недостаточно данных для формулирования в SMART целей.

 

25 среда

РЕКОМЕНДАЦИЯ

Для календарного планирования контрольных точек проекта можно использовать выделение времени для резерва на неопределенности, который в общем случае составляет порядка 20% от объективно рассчитанной продолжительности контрольных точек.

 

ПРАВИЛО 19

Ни при каких условиях руководитель проекта при планировании конкретных работ не должен рассчитывать на данный резерв времени, иначе резерв теряет своё предназначение. То есть следует документально указать контрольную точку с учетом резерва, но действовать так, как будто она не существует.

 

26 четверг

НАБЛЮДЕНИЕ 27

Каждый сотрудник на предприятии вне зависимости от того, является ли он линейным специалистом или руководителем стремится минимизировать усилия по достижению личных целей своей работы.

 

ПРАВИЛО 20

Задача хорошего организатора на предприятии заключается в том, чтобы ориентировать неизбежное стремление сотрудников к минимизации личных усилий на рост производительности труда в компании. Возможно ли разрешить здесь кажущееся противоречие?

Это возможно, когда личные профессиональные цели специалистов, и в особенности руководителей соотносятся с необходимым целевым результатом для подразделений и компании в целом. Конечно, не все сотрудники способны адаптироваться к целям компании и с некоторыми приходится расстаться, если мы действительно стремимся к высокой производительности труда.

 

27 пятница

Известно, что ключевыми показателями любого проекта являются соблюдение сроков, бюджета и необходимое качество результата проекта. Вместе они составляют так называемый "треугольник компромиссов".

СОВЕТ

К данной триаде контролируемых показателей необходимо добавить, как минимум, показатели удовлетворённости заказчика и качества внутренней организации проекта.

Все вместе они могут составить основу ключевых показателей проектного офиса.

 

30 понедельник

Принято считать, что для компаний и даже отдельных подразделений на предприятии необходимо обязательно разработать стратегию действий и неукоснительно следовать её положениям.

Альтернативный путь может быть не менее успешным, но важно также следовать ему целенаправленно. Для некрупных предприятий или отдельных подразделений иногда достаточно просто непрерывно улучшать элементы своей внутренней работы. Можно даже не зачитываться многочисленными историями про кайдзен или теорию ограничений. Видишь, что конкретно мешает хорошо работать сейчас – исправь это. Завтра сделай лучше что-то другое. Жизнь постепенно и наладится, если скорость таких положительных изменений выше, чем скорость изменения неблагоприятной ситуации.

 

31 вторник

НАБЛЮДЕНИЕ 28

Демократический стиль управления предполагает свободное высказывание мнений и голосование, как инструмент определения мнения большинства. Иногда голосование используется на совещаниях или заседаниях комитетов в организационной жизни предприятия.

 

ПРАВИЛО 21

В корпоративной практике по возможности избегайте механизма голосования, особенно при небольшом количестве участников. Необходимо либо искать общий консенсус, либо использовать право выбора конкретного решения вышестоящим руководителем.

 

 

© 2015 Сергей Котов

Март 2015