01 понедельник

НАБЛЮДЕНИЕ 52

Некоторые руководители стремятся не просто к перфекционизму, но и проявляют стремление довести требования, например, по качеству подконтрольных процессов, до абсурдного уровня. Разумеется, на практике подобные требования вполне логично приводят к результату, обратному от ожидаемого.

…

Опытный, компетентный руководитель не идет на поводу у текущей ситуации и не теряет здравый смысл при принятии решений в разнообразных конкретных ситуациях управления. Не теряйте на практике свой здравый смысл!

 

02 вторник

НАБЛЮДЕНИЕ 53

Хорошо подготовленное совещание завершается формулировкой итогов: решений и поручений. Бывает, что участникам "на лету" сложно формулировать текст даже простых решений. Это связано с тем, что коллективное обсуждение, активные коммуникации с одной стороны и формулирование выводов с другой требует различных мыслительных способностей человека, поэтому участникам бывает сложно перестроиться.

СОВЕТ

Если указанный эффект имеет место быть, а принимаемые решения достаточно важные, то полезно перед завершением заседания прерваться на 5 - 10 минут, покинуть помещение, привести в порядок мысли чтобы снова собраться и четко, ясно, конкретно сформулировать его итоги. 

 

03 среда

Правило в начале совещания явным образом озвучить его конкретную цель и планируемый результат является не просто формальным, но и очень полезным для конструктивной работы участников.

Озвученная цель в самом начале совещания потенциально огранивает вариативность обсуждения в направлении выбранной цели, а также психологически помогает настроить участников на её достижение.

 

04 четверг

Для оценки конструктивности участников совещания при проведении важных совещаний / комитетов на предприятии можно использовать индекс конструктивности, который определяется внешним экспертом, присутствующим на совещании или комитете. Он определяется по следующей шкале:

2   Участник проактивно вел обсуждение и диалог к успешному результату встречи, фасилицировал / модерировал обсуждение;

1   Участник делал отдельные конструктивные замечания, комментарии и предложения, влияющие на итог обсуждения;

0   Участник не принимал значимого участия в диалоге, обсуждении и не влиял на принятие решений;

-1  Участник уводил обсуждение в сторону, делал незначащие или бесполезные комментарии;

-2   [В дополнение к оценке -1] Участник вел деструктивный диалог, использовал фактор манипуляций участниками в личных интересах, вводил в заблуждение, использовал аргументацию ad hominem.

…

Проведите для себя лично простой тест: на последнем совещании с вашим участием с количеством пять или более человек, каков был ваш собственный индекс конструктивности?

 

05 пятница

В формальном определении проекта часто указывают, что его результатом должно быть создание уникального продукта или услуги. Кажется, вполне логичным, но на практике вызывает много вопросов, что к ним относится, а что нет?

Например, является ли маркетинговая акция для клиентов компании проектом? Что остается после завершения такого проекта? Использованные рекламные купоны, прибыль или дыра в бюджете, накопленный опыт, ролик в YouTube, мнение покупателя о компании? Это не продукт и не услуга, а один из фрагментов непрерывной истории.

Полезно было бы добавить в определение проекта, что после его успешного завершения созданный "уникальный продукт или услугу" можно было использовать по прямому назначению, говоря техническим языком "в режиме промышленной эксплуатации". Накопленный опыт, даже выраженный в форме детального отчета к этому не относится, так как имеет отношение только к конкретным ситуациям прошедших событий.

 

08 понедельник

Так как на любом совещании требуется свести исходную неопределённость ситуации к конкретным решениям, то на каждом продуктивном совещании должен быть тот, кто им в реальности управляет.

Не всегда это может быть самый старший по должности из присутствующих участников.

Если такого человека нет, то совещание по решению сложных вопросов, скорее всего, завершится безрезультатно.

 

09 вторник

Любая информация важна настолько насколько из неё можно сделать полезные выводы.

До сих пор на крупных предприятиях можно встретить объемные труды (десятки и даже сотни страниц) собранных данных для выработки некоторого решения, допустим по стратегии развития.

Можно смело утверждать, что такой объемный труд со всеми своими трудозатратами не облегчает выработку корректных решений, а затрудняет, так как в массе бесполезных данных теряются важные факты и скрываются основные тенденции.

Информация для корректного принятия важных решений подается в минимизированном виде, при необходимости со ссылками на исходные источники.

 

10 среда

Иногда можно слышать, как руководитель высокого уровня сетует на отсутствие "свежих" идей. В любой компании коллектив руководителей и сотрудников всегда генерирует потенциал новых идей.

Проблема и, одновременно, путь решения чаще заключается в том, что такой руководитель просто не видит новых идей там, где они действительно есть.

 

11 четверг

Иногда можно слышать, как руководитель верхнего уровня сетует на отсутствие кандидатов - компетентных руководителей для предприятия.

Проблема и, одновременно, путь решения чаще заключается в том, что сформированная де факто система штампов и представлений как о компании, так и искусственные шаблоны и ограничения для подбора кандидатов как прокрустово ложе отсеивает как бесполезных, так и реально талантливых людей.

 

15 понедельник

Суть стратегии заключается в создании строгой системы разумных ограничений, накладываемых на исходную вариативность возможных решений для достижения поставленной цели.

Любая компания всегда имеет внутренний потенциал разносторонних идей, генерируемых своими руководителями и сотрудниками. Хорошая стратегия в условиях ограничения доступных ресурсов максимизирует конечный результат ("результирующую") реализации данных разнонаправленных идей.

 

16 вторник

Бывает так, что руководитель "облегчает" себе бремя управления и ставит задачу подчиненному дать предложения, сформулировать для себя самого собственные задачи, план и контрольные показатели. То есть это по сути та же позиция, которую занимает, например, инвестор для предпринимателя.

Так вот, подчиненный в данном случае вступает во внутренний конфликт интересов, когда он сам же должен сформировать для себя "ярмо".

Представим себе, что у данного руководителя все подчиненные сами почти всегда выступают со своими предложениями о собственных целях и задачах. Бьюсь об заклад, что подразделение или предприятие у такого руководителя оставляет желать себе лучшего и не имеет перспективы.

 

17 среда

НАБЛЮДЕНИЕ 55

Службы подбора персонала, зачастую, уделяют чрезмерное внимание предыдущему опыту, а не компетенциям кандидатов. Понятно, что формальный опыт узнать проще, чем определить реальные возможности кандидатов.

Здесь есть два важных подводных камня, которые нельзя игнорировать. Во-первых, предыдущий опыт может быть шаблоном - источником не лучших решений и привычек в будущей работе, а во-вторых, кандидат, не раз выполнявший аналогичные задачи в прошлом, может иметь пониженную мотивацию в сравнении с кандидатами, которые хотят приобрести такой опыт и горят желанием его получить.

 

18 четверг

Что обычно не понимают и о чем обычно не говорят заумные консультанты:

Так называемое "процессное управление" ориентировано на сам процесс, а не на его результат.

 

19 пятница

Главный принцип проектирования сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecards) – получить минимально необходимую совокупность объективных данных, которая позволит оценить все существенно важные стороны деятельности предприятия.

В идеальном случае, если какие-либо управленческие (бизнес) процессы идут в неверном направлении или результат работы где-то неудовлетворителен, то это должно быть обнаружено негативным изменением одного или нескольких связанных показателей в этой системе.

 

22 понедельник

Balanced Scorecards (BSC) имеет следующую связь со стратегией: в стратегии определены качественные показатели деятельности, например увеличение доли рынка, улучшение качества продукции. Показатели BSC позволяют оцифровать стратегические цели в измеримых достижимых величинах и указать их в стратегическом плане. Разумеется, все ключевые цели, изложенные в стратегическом плане должны иметь отображение в показателях BSC.

Но следует иметь в виду, что не все показатели BSC, состав которых следует из удовлетворения требования сбалансированности и всесторонней оценки состояния дел в компании могут быть указаны в стратегическом плане.

 

23 вторник

Принципиально важный момент при проектировании ключевых показателей заключается в следующем: необходимо, по возможности, исключить расчет фактических значений показателей относительно плановых величин.

Например, в показателе "Выручка от реализации" необходимо отображать абсолютные значения выручки в рублях, но не выручку по отношению к плану в процентах. Это объясняется тем, что система Balanced Scorecards используется для анализа деятельности предприятия в течение нескольких и более лет, при этом степень выполнения плана предыдущего периода в процентах не позволяет проводить анализ реального состояния дел в прошлом, потому что план мог быть или завышен, или занижен относительно какого-либо базиса.

 

24 среда

Большинство показателей системы Balanced Scorecards уровня предприятия имеют периодичность расчета с сохранением истории изменений ежемесячно или ежеквартально. Выбор периодичности зависит от степени динамичности во времени явления, выражаемого соответствующим показателем.

Например, показатель "Доля ФОТ в выручке" целесообразно измерять квартально или даже на полугодовой основе, чтобы видеть его адекватное изменение в результате реализации стратегии своих действий.

 

25 четверг

С точки зрения задач управления в системе Balanced Scorecards в большинстве случае не так важна конкретная методика расчёта значений показателей, которая выражается в определении их точных значений, как важно правило соблюдения неизменности расчетов по этой методики во времени. Это позволяет иметь сравнимые показатели с течением времени; оценивать и работать с изменением их динамики.

Например, если мы считаем качество продукта по разным методикам, то у нас будут различные значения показателей в один и тот же момент времени. Но если мы придерживаемся одной и той же методики и обеспечиваем её работоспособность, то это позволяет оценить, как изменяется качество со временем: улучшается, ухудшается или остается неизменным, а это, в свою очередь, позволяет обоснованным образом определить успешность выбора направления и величины своих действий.

 

26 пятница

В качестве показателей Balanced Scorecards нельзя использовать цели, ограниченные по времени, например, цели достижения некоторых ключевых точек или событий. Не следует ставить в качестве показателя "% выполнения некоторого проекта". Проект по своему определению является временным мероприятием, а для управления ими существуют технологии проектного офиса. Здесь общий процессный показатель "Завершенные проекты с успешным результатом" объективно фиксирует во времени один из параметров результативности данной работы.

 

29 понедельник

Завершая тему Balanced Scorecards отметим, что условие сбалансированности показывает, что ряд показателей находится в некоторой оппозиции друг к другу. Например, стимуляция выручки через посещаемость (LFL) торговых точек посредством маркетинговых акций (скидок) в общем случае конфликтует с показателем маржинальности продаж. Задачи обеспечения качества продукта скорее всего влияют на его себестоимость.

Эти оппозиции показателей отражает реальную действительность и говорят о том, что нельзя успешно управлять компанией, концентрируясь на росте только отдельных показателей из общего множества или пытаясь улучшить их все сразу.

 

30 вторник

Закончим полугодие коротких заметок по основам управления на предприятии следующей цитатой:

Наконец, эффективно работающие руководители принимают эффективные решения.

В момент, когда вы поняли, что признанный гуру менеджмента Питер Друкер был Капитан Очевидность, вы стали настоящим менеджером.

 

© 2015 Сергей Котов

Июнь 2015