|
02 понедельник Эффективное время каждого руководителя на своей позиции имеет жизненный цикл, который начинается со входа в должность, продолжается с освоением задач. В это время его потенциальная эффективность растет и спустя некоторое время достигает потолка. В зависимости от личных качеств, типа позиции, её уровня эффективное время управления для руководителей среднего уровня доходит до 3 – 4 лет, руководителей верхнего уровня составляет не более 5 – 6 лет.
Что обыкновенно происходит, когда руководитель «засиживается» на своей должности? Его действия имеют тенденцию стать банальными, его ценность как руководителя, способного принимать продуктивные решения, снижается.
Своевременный карьерный и горизонтальный рост или хотя бы простая ротация полезна как самим предприятиям, так и всем их руководителям.
03 вторник АКСИОМА 3 Любое действие на предприятии потребляет временной ресурс. Планируемый результат мероприятия должен быть заведомо выше ресурсов на его исполнение.
Об этой простой аксиоме следует помнить каждый раз принимая решение или делая поручение. Но как часто об забывают в действительности!
Особое внимание следует уделять необходимости проведения контрольных и "уточняющих" мероприятий. Затраты времени, а значит потребление финансового ресурса предприятия легко подсчитать, а вот достигнутый результат подобных мероприятий не часто оправдывает затраты времени на их осуществление.
04 среда ПРИЗНАКИ ПРОДУКТИВНОГО СОВЕЩАНИЯ: - участвуют только сотрудники, которые необходимы для принятия итогового решения - количество участников не более 8, время проведения не более 90 минут - явным образом озвучена цель и ограничено время совещания - присутствует председатель или модератор совещания, который ведет мероприятие к его цели - истинной целью совещания является решение исходной проблемы или вопроса, а не итоговый протокол с поручениями
05 четверг НАБЛЮДЕНИЕ 12 На бессмысленную переписку по электронной почте может уйти вся полезная энергия руководителя в течение рабочего дня ПРАВИЛА E-MAIL - Формулируя текст каждого письма пойми цель, которую оно призвано достигнуть; - не ставь в копии адресатов, которые не имеют отношения к решению вопроса; - письмо "к сведению" предваряют аббревиатурой FYI, оно не требует ответа; - цикл переписки двух адресатов в общем случае не должен превышать трех – в противном случае необходим звонок или личная встреча.
06 пятница Реальная ценность любого ресурса на предприятии [финансы, компетенция, сырье и материалы] определена мерой его дефицита.
ОСНОВНАЯ АКСИОМА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ:
Время – самый ценный ресурс руководителя.
09 понедельник НАБЛЮДЕНИЕ 13 С точки зрения реальной производительности труда на предприятии не имеет определяющего значения насколько интенсивно сотрудники заняты офисной работой. Полезный результат деятельности за период времени может напоминать имитацию реальной работы.
ПРИЧИНА: Очевидная причина данного эффекта может заключаться в отсутствии обоснованных целей и ключевых показателей, которые показывают степень приближения к целям. Примером разумного подхода здесь является сбалансированная система показателей (balanced scorecard), но этот подход не единственный, применимы и другие, реализующие иные идеи управления. Отметим важный тезис, что и организация процессов, и управление по целям являются принципиально разными типами управленческой деятельности. Второе направление в целом определяет действия для первого, возможно линией реализации внутренних проектов, а вместе они образуют некоторые связанные пространства для управления.
10 вторник НАБЛЮДЕНИЕ 14 Даже если у вас на предприятии продуманы процессы повседневной работы и декларировано управление по целям с ключевыми показателями, эта связка сама по себе не работает, если нет достаточной энергии корпоративной культуры. Энергию в компанию и ее подразделения приносят только энергичные руководители, больше ей взяться неоткуда. Креативность и инициативность отдельных сотрудников в данном случае не имеет существенного значения. Креативность, инициативность отдельных сотрудников имеет значение только для эффективности распространения энергии и культуры управления руководителей в пределах предприятия. В случае «отсутствия энергии наверху» отдельные ее очаги внутри компании обыкновенно просто взаимно «гасят» друг друга. ВЫВОД: Очевидно, что энергия руководителя – необходимый фактор для организации повседневного управления на предприятии.
11 среда ТЕЗИС: Организация процессов работы, целеполагание с ключевыми показателями и энергия управления являются тремя самостоятельными направлениями для усилий организации управления. Этот тезис важен с практической точки зрения, потому что, рассматривая сложные ситуации, проблемы уровня развития предприятия только на уровне и «языке» одного направления мы сильно рискуем в успешности принятых решений и предпринятых действий. Математик бы сказал, что нельзя изменением одной переменной управлять поведением многофакторной системы в целом.
Подробнее о трех пространствах и направлениях для управления.
12 четверг Принимая какое-либо решение можно следовать двум методам принятия решений: интуитивный подход прост и действует полностью на основании ранее приобретенного опыта и полученных знаний. Кратко он заключается в следующем: имея в своем представлении исходную ситуацию, мы: 1) [неосознанно] подбираем в памяти один или несколько известных нам паттернов, которые обладают с исходной ситуацией удовлетворительной (на наш взгляд) аналогией; 2) применяем для текущей ситуации решение, соответствующее лучшему решению для уже известного паттерна. Этот процесс мыслительной деятельности происходит, как правило, неосознанно, быстро и в этом заключается причина его чрезвычайной эффективности. С точки зрения практики управления «интуиция» - это не более чем практичное применение своего предыдущего опыта и полученных знаний. ВЫВОД: Интуитивный подход дает нам уже известный вид решения поставленной задачи или проблемной ситуации. Когда это хорошо, а когда нет – выясним в понедельник 16 февраля.
13 пятница Принимая какое-либо решение можно следовать двум методам принятия решений: упомянутый вчера интуитивный подход дает нам изначально уже известное решение поставленной задачи или проблемной ситуации. Другой метод гораздо более сложен и требует привлечения осознанных мыслительных усилий. Кратко опишем его так: имея в своем представлении исходную ситуацию, мы 1) подбираем некоторый критерий эффективности для оценки будущего решения; 2) определяем разумные границы рассматриваемой системы; 3) создаем подходящую для аналогии с исходной ситуацией модель системы; 4) исследуем свойства и поведение этой модели для поиска лучшего решения; 5) применяем найденное решение на практике. Этот системный метод поиска и принятия решений сложен, но он имеет принципиальное преимущество перед "интуитивным" методом: применяя системный подход, мы до некоторого момента не знаем решения, которое ищем, а это значит, что мы способны выйти из плена собственных умозрительных представлений и заблуждений. Подробнее о двух методах принятия решений
16 понедельник Интуитивный и системный подходы к решению задач управления не противоречат друг другу. Каждый из них целесообразней использовать в ситуации, подходящей именно к нему. В ситуациях знакомых, известных, типовых смело применяем «интуитивный» метод и модели на основе старых шаблонов, паттернов и уже известных по своему опыту примеров. Если результат действий не соответствует ожидаемому, что значит модель не сработала, это свидетельствует о том, что управленческая ситуация вероятно не совсем та, какой мы ее ранее предполагали. Подходя к решению принципиально новых задач, а это, например, по определению любой более – менее крупный проект в организации, мы должны сразу применять системный подход, расходовать на его реализацию дополнительные усилия, а не ждать неизбежных проблем с реализацией проекта.
Подробнее, о том когда используется интуитивный, а когда системный метод
17 вторник НАБЛЮДЕНИЕ 15 Все подразделения на предприятиях, несмотря на всё разнообразие своих функций и способов организации можно отнести к двум основным типам. Это сервисные и проектные подразделения. Примерами типичных сервисных являются бухгалтерия, отдел кадров; примерами проектных (их обыкновенно на предприятии меньше): проектный офис, отдел слияний и поглощений. К промежуточному варианту относятся подразделения, объединенные организационно, но достаточно четко имеющие внутри себя разделение сервисных и проектных функций. Например, это может быть коммерческий отдел, осуществляющий как типовые продажи по заказам интернет – магазина (сервис), так и проведение крупных продаж по отдельным, индивидуально подготовленным сделкам (проект).
СЛЕДСТВИЕ: С точки зрения качества управления сервисное подразделение строится как жестко организованная, экономная и надежная машина, а проектное - как динамически управляемый организм со свободными коммуникациями.
Подробнее о сервисных и проектных подразделениях
18 среда НАБЛЮДЕНИЕ 16 Деятельность по описанию бизнес – процессов редко приносит удовлетворение своим результатом. Дело в том, что описание бизнес – процессов необходимо для решения сложностей в управлении, когда без этого шага не разобраться и не понять, что происходит в реальности. Как только фокус внимания с решения жизненных ситуаций смещается на ценность документов самих по себе, так снижается их реальное значение. СЛЕДСТВИЕ: Многие руководители с практичным отношением к делу относятся к деятельности по описанию бизнес – процессов с недоверием и на это они имеют основания. Обыкновенно многотомные коллекции бизнес – процессов пылятся на полках и это, возможно, совсем не так плохо, как если бы с них ежедневно тщательно сдували пыль!
ПРАВИЛО 9 Относитесь к процедурам описания бизнес – процессов как к промежуточному шагу, необходимому для принятия обоснованных решений в сложных случаях и ценному для текущей ситуации и в текущий момент времени.
19 четверг НАБЛЮДЕНИЕ 17 На предприятиях переход с бумажного документооборота на "электронный" на практике может привести к усложнению процесса и увеличению трудозатрат на его повседневное использование.
Ключ эффективности при организации документооборота заключается не в том, что подписать бумажный документ сложнее и длительнее "электронного" (чаще как раз наоборот), а в том, чтобы минимизировать цепочку принятия решений теми ключевыми сотрудниками и руководителями, которые имеют адекватные ситуации обязанности и полномочия.
20 пятница НАБЛЮДЕНИЕ 18 Общей проблемой менеджмента в современном мире становится не недостаток, а избыток окружающей информации (точнее собираемых данных) как на индивидуальном уровне сотрудников, так и на уровне предприятия в целом, влияющий на качество управления и производительность труда. В изобилии ненужных данных теряются действительно важные факты.
ПРАВИЛО 10 Для крупных и особенно "немолодых" компаний с длительной историей развития необходимы специальные мероприятия по ограничению балласта поступающих и накапливаемых данных (часто они связаны с избыточными регламентами), что увеличит ресурсы для креативных действий.
Подробнее о связи информации, опыта и креативности
24 вторник НАБЛЮДЕНИЕ 19 Во внутрикорпоративных конфликтах руководитель, который отличается большей ответственностью и лояльностью к интересам предприятия обречен на поражение, если столкновение с безответственным руководителем – эгоистом переходит в персональную плоскость. В конфликтах, когда одна сторона обременена обязательствами, табу и моральными ограничениями, а другая таковых не имеет и свободна в выборе средств – результат столкновения один на один предсказать нетрудно. Обычное дело, когда лучшие сотрудники, избегая личного конфликта, увольняются даже в ущерб собственным материальным интересам.
Мораль здесь проста: для соблюдения здорового баланса на предприятии следует некоторым образом поддерживать ответственных сотрудников в личном отношении, а остальные о себе позаботятся сами.
Подробнее о конфликтах сотрудников разной степени "корпоративности"
25 среда НАБЛЮДЕНИЕ 20 Каждый руководитель имеет ограниченный потолок компетентности, для различных руководителей он находится на различном уровне. Очевидно, что способность любого отдельного человека для управления сложными ситуациями в принципе весьма ограничена - физиологически. Пока разнообразие возможностей руководителя соответствуют сложности управляемой ситуации – всё хорошо. Что будет, если сложность задач значительно превысит его возможности? Возможно всё что угодно, в том числе и для самого руководителя. Возможны нервные срывы, агрессия и «уход в себя».
СЛЕДСТВИЕ: Каждое растущее предприятие способно развиваться до предела, обусловленного ограничениями своего топ - руководителя. Сделать скачок далее возможно, если перейти с ручного режима принятия решений на систему управления.
26 четверг Сила действия правил быстро убывает по мере возрастания их сложности. Органы корпоративного управления, действуя согласно естественному порядку своей внутренней организации, часто усложняют жизнь персонала новыми регламентами, уточняющими их действия, которые должны быть "правильными". По мере "совершенствования" правил в сторону роста регламентации, их фактическое действие эквивалентно снижается, даже если мотивы их принятия вполне благородные. Это неизбежно.
ПРАВИЛО 10 Задача хорошего организатора для своей сферы управления продумать для людей как можно более простые правила, но не проще, чем это необходимо. Вероятно, примерно это имел в виду Альберт Эйнштейн в своем известном высказывании: "Сделай так просто, как возможно, но не проще того".
27 пятница Казалось бы, несложно продумать простые правила, которые бы работали в реальной жизни. Но, разумеется, не все так тривиально. Если мы что-то упрощаем и ожидаем, что это даст положительный эффект, то что-то где-то должно усложниться. С точки зрения организации управления простые правила для людей действуют эффективно, но только в хорошо организованной среде, которая предусматривает такое поведение. Кроме того, принципы организации этой среды должны быть недоступны для изменения самими участниками.
АКСИОМА ОРГАНИЗОВАННОСТИ: Сила простых правил проявляется в хорошо организованной среде.
© 2015 Сергей Котов |
|
Февраль 2015 |
