01 апреля среда

Согласно исследованию международной ассоциации профессиональных топ—менеджеров 92 процента руководителей высшего звена не могут правильно завязать собственный галстук.

ВЫВОД

Не следует думать, что все руководители, особенно топ – уровня, обладают компетенциями, похожими на ваши собственные.

 

02 четверг

НАБЛЮДЕНИЕ 29

Если на типичном [крупном] предприятии проанализировать количество регистрируемых сотрудниками событий и всевозможных статистических данных, то наверняка множество из них не используется никоим образом. Однажды заведенный порядок обыкновенно никто не решается упростить, следуя опасению "а вдруг это кому-нибудь нужно".

 

РЕКОМЕНДАЦИЯ

Пусть лучше полезных данных будет немного не хватать, чем тратить постоянный ресурс времени на сбор и хранение данных бесполезных. Поверьте, что-либо "добавить" гораздо проще, чем "исключить".

 

03 пятница

НАБЛЮДЕНИЕ 30

Некоторые руководители практикуют способ разрешения конфликтов между подчиненными по принципу "договоритесь друг с другом сами, а то вам всем будет еще хуже".

Этот способ ухода от необходимости принятия решений и от ответственности является однозначным признаком слабого и несамостоятельного руководителя, почти наверняка занявшего свой пост по протекции со стороны.

 

06 понедельник

НАБЛЮДЕНИЕ 31

Обыкновенно система материальной мотивации руководителей и специалистов содержит несколько ключевых показателей (KPI). В литературе по менеджменту рекомендуется сократить количество различных показателей до 3 – 5 штук, "чтобы они были управляемы и имели мотивационный эффект".

 

ТЕЗИС

Все ключевые показатели специалистов и даже руководителей, в том числе разнородные, можно свести в один интегральный показатель, что дает максимальный "мотивационный эффект". В искусственном интеллекте этот показатель называется целевой функцией.

На практике грамотное проектирование таких показателей на текущий момент представляется почти искусством, но вполне можно разработать соответствующую организационную теорию.

 

07 вторник

НАБЛЮДЕНИЕ 32

Обсуждая на совещании причины неудовлетворительных результатов мероприятий или проектов, некоторые руководители находят "источник проблемы" в отсутствии должного "контроля". Например, что им вовремя "не сообщили", "не информировали", "не проверили" и т.д. Это позволяет увести обсуждение в сторону усиления "мер контроля", вместо действительного анализа сути проблемы.

 

ПРАВИЛО 22

Действуя как компетентный и ответственный руководитель не удовлетворяйтесь удобными объяснениями – они не позволят решить сути проблемы, а сама собой она, скорее всего, не "рассосется". Перекладывание реальной ответственности с необходимости решения задач на контрольные действия лишь усугубит ситуацию.

 

08 среда

НАБЛЮДЕНИЕ 33

В корпоративной практике: в документах, переписке и устной речи частенько путают понятия "цели" и "задачи". Цели лежат за рамками прямых усилий, это то, на достижение чего они направлены, т.е. цели определяют фокус внимания и приоритеты. Выполняя грамотно поставленные задачи, мы приближаемся к реализации целей.

ТЕОРИЯ

Говоря научным языком определение "целей" и "задач" зависит от позиции наблюдателя. Выполняя какое-либо мероприятие и достигая его цели, мы можем решить частную задачу для достижения цели более высокого уровня.

ПРАВИЛО 23

Для руководителя очень важно отличать цель от задачи. Например, постановка задачи, неверно понятая подчиненным, уведет решение в сторону от желаемой цели. В общем случае подчиненный должен понимать цель своей работы.

 

09 четверг

НАБЛЮДЕНИЕ 34

Иногда руководитель делает "далеко идущие" выводы на основании частной информации, которую он услышал от кого-либо.

ПРАВИЛО 24

Не видя цельной картины можно легко принять ошибочные решения. Мнение одного или двух человек, говоря языком статистики, еще не обладает "репрезентативной выборкой". Частную информацию всегда необходимо воспринимать тем, чем она является на самом деле - "частичной информацией".

 

10 пятница

НАБЛЮДЕНИЕ 35

В целях личной выгоды подчиненные неосознанно или намеренно стремятся донести до руководителя не факты, а мнения – собственную интерпретацию событий. Впрочем, своим отношением люди охотно делятся зачастую и без всякого повода или цели.

ПРАВИЛО 25

Всегда различайте "факты" как реальные события и "мнения" людей как их субъективные интерпретации.

 

13 понедельник

НАБЛЮДЕНИЕ 36

Несмотря на то, что большинство взрослых людей вполне верит в собственную свободу воли, в корпоративной практике система регламентов или традиций "управляет" не только линейным персоналом, но и руководителями, и даже теми, кто их создает.

Действительность такова, какова она есть. Совокупность традиций и регламентов, по сути система правил и ограничений, а в физической реальности набор бумажек и электронных копий вполне успешно определяет поведение коллектива "разумных" людей.

 

14 вторник

ПРОГНОЗИРОВАНИЕ

Анализируя в корпоративной практике происходящие события, выявляя тенденции и закономерности иногда можно определить, конечно с некоторым уровнем неопределенности, конечный результат течения происходящих событий. Например, что некоторый продукт для предприятия станет убыточным и необходимо будет остановить его производство.

СОВЕТ

Возможно, тенденция в итоге действительно будет проявляться таким образом, каким она представляется в прогнозе аналитиков, но делая прогноз, следует, по возможности, избегать фиксации конкретного срока или времени наступления ожидаемого события.

 

15 среда

НАБЛЮДЕНИЕ 37

Приходя на новое место работы некомпетентный руководитель стремится приостановить течение всех процессов в своей сфере ответственности, чтобы "как следует разобраться в том, что происходит".

АКСИОМА СИСТЕМНОГО ПОДХОДА:

Свойства любой системы проявляются лишь в её временной динамике. Разбираться с реальными бизнес-процессами на предприятии по бумагам или на основании статичной картины отчетов так же противоестественно, как наблюдать за гонками "Формулы 1" по фотографиям.

 

16 четверг

НАБЛЮДЕНИЕ 38

Производительность труда хорошо сработавшегося коллектива сотрудников на предприятии поначалу растет, но с некоторого момента начинает неуклонно падать. Их поведение становится слишком когерентно; их реакция, в том числе и на внешние события, предсказуема, их способность качественно обслуживать клиентов падает, их спаянность препятствует проявлению индивидуальности, они лучше сопротивляются управлению свыше и способны "обломать" молодого новичка руководителя, пришедшего извне.

Подробнее о законе накопления опыта

 

17 пятница

НАБЛЮДЕНИЕ 39

Вертикаль иерархического управления на любом крупном предприятии необходима в качестве единого механизма, синхронизирующего в одном направлении активные действия отдельных разнородных структур для пользы целеустремленной системы в целом.

Можно сказать, что на этом её полезная функция завершается: вертикаль иерархического управления плохо приспособлена для решения повседневных задач, связанных с коммуникациями внутри управляемых подсистем.

Подробнее в заметке: Сетевые структуры и вертикаль управления

 

20 понедельник

НАБЛЮДЕНИЕ 40

При отсутствии мотивации на достижение результата деятельность людей следует устоявшимся нормам и правилам. В жизни эти нормы и правила почти всегда таковы, что в точности следуя им полезный результат - не получить, по крайней мере в разумные сроки и с целесообразным объемом ресурсов.

Мотивация стимулирует успешно преодолевать трудности, проявляя собственную инициативу. Вот почему мотивация команды так важна для реализации проектов.

 

21 вторник

"Положительная" и "отрицательная" мотивация по-разному создают условия для изменения поведения. Положительная - рождает стремление к достижению результата действий, а отрицательная - вынуждает избегать конкретных неблагоприятных ситуаций.

СЛЕДСТВИЕ:

Отрицательная мотивация направлена на предупреждение проявления нежелательных образцов поведения человека, а положительная - благоприятствует творческому поиску решений сложных задач.

Почти бессмысленно принуждать человека реализовать инновационный проект и не столь продуктивно творчески мотивировать линейного сотрудника на массовом промышленном производстве.

 

22 среда

Наука управления сама по себе безразлична к человеческой "этике" и "морали". Можно вполне считать, что манипулировать людьми "нехорошо", но правда такова, что если бы большинство представителей человеческого общества не поддавались манипуляциям, то так и остались бы жить в пещерном веке.

АФОРМИЗМ:

Без манипуляции нет цивилизации.

 

23 четверг

НАБЛЮДЕНИЕ 41

Существует вечная дилемма между гибкостью и жесткостью. Жестко организованная структура в целом лучше работает для решения хорошо известных и знакомых задач: этакий хорошо настроенный автомат.

Гибкая структура, хотя и уступает в производительности труда (efficiency) для известных ситуаций, зато лучше приспособлена к динамичным условиям и лучше реагирует на различные неожиданные ситуации.

ПРАВИЛО 26

Целесообразно на предприятии сервисные подразделения организовывать "жестко", а проектные – "гибко".

 

24 пятница

НАБЛЮДЕНИЕ 42

Если внимательно проанализировать эффект, который мы называем самоорганизацией, то всегда можно обнаружить внешние причины его проявления.

ВЫВОД:

Для любой системы не существуют внутренних причин её самоорганизации. Стимулом является внешняя среда. Только она способна принципиально изменить поведение системы.

Подробнее об эффекте "самоорганизации"

 

27 понедельник

НАБЛЮДЕНИЕ 43

Коллективная форма организации труда возникает естественным образом тогда, когда полезный результат коллективной деятельности лучше, чем суммарный результат труда каждого индивидуума в отдельности. Говоря проще, люди стремятся объединиться в сообщество, когда в его составе они получат для себя лично больше пользы, чем, если бы они действовали в одиночку.

 

ВЫВОД

Чтобы обеспечить устойчивое функционирование коллектива как формы совместной организации необходимо, чтобы личный интерес индивидуальных членов в общей совместной работе был понятен и очевиден для каждого из них.

 

28 вторник

ПРАВИЛО 27

Достаточно просто менеджеру – организатору построить долговременную стратегию коллективной мотивации к качественному результату: нужно, чтобы каждый человек по мере движения к коллективным целям получал корректное вознаграждение за свои личные заслуги вне зависимости от индивидуальных результатов своих многочисленных коллег.

 

Значит ли это, что не имеют особого значения такие общие коллективные понятия как "командный дух", "корпоративная культура"? Нет, конечно, они имеют и имеют существенное позитивное значение, но только в том случае, когда каждый индивидуальный член команды для себя лично осознает их полезность.

Подробнее об особенностях организации коллективного труда

 

29 среда

Кризис всегда завершается некоторым исходом.

Проявляя гибкость и давая возможность случиться обстоятельствам, которые должны случиться, можно надеяться, что в момент протекания кризиса возникнет эффект самоорганизации и в новом состоянии система будет более жизнеспособной.

Подробнее о природе кризисов

 

30 четверг

Руководителю и подчиненному на заметку:

Если человек не имеет объективной потребности что-либо менять, то при точном повторении жизненной или рабочей ситуации принятие решения и метод его действий будут точно такими же.

 

© 2015 Сергей Котов

Апрель 2015