12 понедельник

НАБЛЮДЕНИЕ 1

В строго иерархической организационной структуре руководитель неизбежно занят более своих подчиненных. Чем выше организационный уровень – тем выше потенциал нагрузки на руководителя.

На практике это вырождается в то, что подчиненные зачастую ждут решений сверху и не получая своевременно необходимого решения не делают полезную работу.

 

ПРАВИЛО 1

Не принимай на себя проблемы подчиненных и не делай их работы - принимай необходимые решения быстро! Скорость принятия решений руководителем должна соответствовать динамике потребности в разрешении возникающих вопросов.

***

Подробнее о проблемах делегирования: Кто кем управляет?

 

13 вторник

НАБЛЮДЕНИЕ 2

Время решения одной и той же управленческой задачи может отличаться не на проценты, а в разы. Это связано с тем, что время принятия эффективных решений само по себе практически не имеет собственной продолжительности, а вот различия в последствиях решения, связанных с ресурсами – могут быть кардинальными.

 

ПРАВИЛО 2

Козьма Прутков говорил: Смотри в корень! Определяй исходные потребности и решай исходные проблемы, а не пытайся лечить их последствия.

 

14 среда

НАБЛЮДЕНИЕ 3

Каждое действие любого сотрудника на предприятии потребляет ресурсы, как минимум трудовые, а это прямые операционные расходы компании.

Звучит банально, но как часто на практике нарушается:

 

ПРАВИЛО 3

Как руководитель, принимая решение, помни, что каждое действие требует ресурсов. Нельзя допускать мероприятий, ожидаемый полезный результат которых меньше или равен затратам на их реализацию.

***

Подробнее о ценности ресурсов

 

15 четверг

ПРОБЛЕМА:

Во многих компаниях руководители верхнего уровня испытывают катастрофическую нехватку времени на постановку и работу со своими целями, планирование работы, анализ своих показателей и выполнение прямых обязанностей своих должностей.

 

РЕЗЕРВ:

Во многих компаниях руководители верхнего уровня катастрофически много теряют рабочего [и оплачиваемого компанией] времени на непродуктивные действия; действия, которые не имеют полезного результата для предприятия.

 

ВЫВОД: там, где имеется подобная проблема, скорее всего имеется и соответствующий резерв для её решения.

 

16 пятница

НАБЛЮДЕНИЕ 4

Подчиненные о целях работы, как правило, знают гораздо меньше своего руководителя, а выполнение задачи, смысл или значение которой для человека не понятно, редко завершается так как это на самом деле необходимо.

 

ПРАВИЛО 4

Осуществляя постановку задачи убедись, что подчиненный понял - для чего она нужна.

Это в первую очередь это нужно понять и самому руководителю. Почти каждый руководитель в компании по отношению к кому-то является подчиненным.

 

19 понедельник

НАБЛЮДЕНИЕ 5

Руководитель, который стремится всё держать под полным контролем в действительности зачастую становится секретарем собственных подчиненных.

 

ПРИЧИНА:

Если подчиненных много, а руководитель – один, то даже по причине ограниченности времени руководитель не сможет управлять делами своих подчиненных. Но это не единственная причина.

 

СМ. ПРАВИЛО №1

 

20 вторник

НАБЛЮДЕНИЕ 6

На практике, даже имея достаточно информации о происходящих событиях, вследствие инерционности текущих процессов руководитель имеет весьма ограниченную возможность для управления – проведения необходимых изменений.

 

ПРАВИЛО 5

Принимай решение до того, как в реальности начались действия, с ним связанные. Иначе другого шанса изменить события может и не представиться.

Своевременное решение, как правило, бывает правильным.

 

21 среда

НАБЛЮДЕНИЕ 7

"Правильное" но не своевременное решение может войти в противофазу по отношению к текущим событиям и оказать отрицательный эффект.

 

ПРАВИЛО 6

Принимая решение, обращай внимание на актуальность момента и направление осуществляемых действий: можно скорректировать уже действующие мероприятия (спрямить русло реки), но "повернуть реку вспять" вряд ли удастся.

 

ТАКЖЕ СМ. ПРАВИЛО № 5

 

22 четверг

НАБЛЮДЕНИЕ 8

Тренд происходящих событий на уровне компании, как правило, не изменяется мгновенно. Сказывается временная инерционность крупных процессов. Анализируя историю ключевых показателей в многомесячной перспективе можно спрогнозировать течение последующих событий при условии неизменности своего образа действий и состояния внешней среды.

 

МЕТАФОРА

Управление компанией без ключевых показателей подобно балансированию на скользкой льдине во время половодья: можно акробатически сохранять равновесие, но двигаться придется туда, куда несет течение и уповать на то, что льдина не расколется в ближайшей перспективе.

 

23 пятница

АКСИОМА 1

"Чтобы стать лидером достаточно быть чуть быстрее других".

 

Для управления предприятием в условиях конкурентной стратегии быстрее означает меньшую продолжительность управленческого цикла "анализ – завершенное действие", чем аналогичные циклы конкурентов.

Лидер в данном качестве имеет возможность навязать рынку стратегию действий, выгодную именно ему.

 

Подробнее о восприятии и влиянии времени на управление: Закон о необходимом времени

 

26 понедельник

ВРЕМЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Время принятия решений имеет нелинейный характер: может растягиваться неопределенно долго, а может сжиматься до мгновения.

Вот почему эффективность компетентных руководителей может быть на порядок выше менее некомпетентных.

 

ВРЕМЯ ПОДЧИНЕННОГО

Выполнение работы подчиненным занимает время, которое обыкновенно имеет скромные возможности для оптимизации.

 

Вот почему для организации продуктивной работы особую важность имеет точность постановки конкретной задачи руководителем.

 

27 вторник

НАБЛЮДЕНИЕ 9

Вне зависимости от занимаемой должности понять насколько ты в реальности являешься руководителем можно по структуре результата работы: руководитель рассматривает и принимает решения, а подчиненный просто делает работу по реализации принятых решений

 

КАК СЛЕДСТВИЕ:

Даже линейный сотрудник может быть "руководителем", если он готовит решение для своего босса.

 

СМ. НАБЛЮДЕНИЕ № 5

 

28 среда

АКСИОМА 2

"Основная функция руководителя – принятие решений"

 

Принятие решения предполагает приятие для себя его последствий, т.е. принятие ответственности.

Вот почему некомпетентный руководитель стремится затянуть принятие решения и собрать множество виз, чтобы разделить ответственность с другими.

Основной метод затягивания решения – "сбор информации", так как на практике почти всегда можно сослаться на необходимость "тщательно проработать вопрос".

 

29 четверг

НАБЛЮДЕНИЕ 10

Так как сбор информации по актуальной проблеме занимает некоторое время, то может наступить момент, когда исходная ситуация меняется настолько, что собранная информация теряет свою актуальность.

Компетентный руководитель понимает границу, когда уже достаточно необходимого набора информации для своевременного принятия корректного решения.

См. также НАБЛЮДЕНИЕ 7

 

ПРАВИЛО 7

Помните, что любая жизненная ситуация в отличие от учебных кейсов в бизнес - школах не остается неизменной: ограничивайте подготовку информации разумными пределами.

 

30 пятница

НАБЛЮДЕНИЕ 11

В строго иерархической структуре подчиненности ритм действий организации или подразделения соответствует ритму принятия реальных решений руководителем.

 

ПРАВИЛО 8

Не замыкайте на себя решение банальных вопросов. Грамотно делегируйте ответственность и полномочия вашим сотрудникам, чтобы ваше временное отсутствие на рабочем месте не блокировало работу подчиненной структуры.

 

Подробнее об уязвимых местах иерархической структуры: Сетевые структуры и вертикаль управления

 

© 2015 Сергей Котов

Январь 2015